李奇申：為什麼我在 2011 年放棄生物辨識，轉向 IoT 零售

有人問我：「當年跨越科技的生物辨識技術已經做到那麼成熟，為什麼還要放棄？」

這個問題我被問過很多次。每次我的答案都一樣：我沒有放棄技術，我只是選擇了一個更大的戰場。

這篇文章，我想完整說清楚 2011 年那個轉折點的決策邏輯——不是事後諸葛，而是當時我實際在想什麼、看到什麼、害怕什麼，以及最後為什麼還是選擇走那條更難的路。

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跨越科技那些年：生物辨識的技術高原

2006 年，我創辦跨越科技（CrossTech），主要業務是生物辨識系統整合，包含指紋辨識、靜脈辨識門禁、考勤管理系統。台灣市場在那個時期對生物辨識的接受度正在快速成長，我們拿到幾個不錯的政府標案和企業客戶，業務蒸蒸日上。

2008 年，我們的技術引起了 CES 的注意。在美國拉斯維加斯的 CES 展，我們展示了當時台灣少有廠商能做到的靜脈辨識整合方案，得到了相當多的國際媒體關注。那段時間，我確實以為跨越科技找到了長期的賽道。

但問題在 2009 年開始浮現。

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三個市場現實，讓我開始重新思考

第一個現實：客戶天花板很快就到了

台灣生物辨識市場的潛在客戶規模比我預期的小很多。政府單位、金融機構、醫院——這些是最願意付錢買生物辨識系統的客群，但台灣的這些機構加起來，市場天花板大概就是那樣。

我們拿下了幾個大客戶，但很快發現：同樣的客戶群，不可能持續重複銷售。生物辨識系統裝了就是裝了，不是消耗品。要繼續成長，要嘛進攻更多客戶（但市場就這麼大），要嘛做出口（需要龐大的資源和人脈），或者轉換跑道。

第二個現實：技術門檻越來越低

2009 到 2010 年，中國廠商開始大量進入生物辨識市場，價格比我們低 40–60%。技術差距確實存在，但對預算有限的中小型客戶而言，「夠用就好，便宜最重要」的心態開始佔上風。

我記得 2010 年跟一個客戶開會，他直接把中國廠商的報價單放在桌上說：「這個功能比你差一點，但便宜一半，你們要不要考慮降價？」

那一刻我很清楚：技術的護城河比我想像的窄很多，時間不在我這邊。

第三個現實：我沒看到「下一個大浪」

做生意最怕的不是現在不賺錢，而是看不到三年後的增長邏輯。2010 年，我對生物辨識市場的判斷是：這是個穩定但不會大幅成長的市場，競爭會越來越激烈，毛利會持續下滑。

這不是我想待的地方。

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轉折點：一次失敗的銷售拜訪改變了我的視野

2010 年底，我去拜訪一家連鎖超市集團，本來是要推銷他們在員工門禁導入靜脈辨識系統。

那次拜訪很快結束——他們對生物辨識門禁興趣不大。但在等待的過程中，我和他們的資訊長聊了很久，聊到他們在零售管理上遇到的最大挑戰：

「我最頭痛的是這些無人設備。我們在全台有幾十台自動販賣機和自助服務機，但根本不知道裡面賣了什麼、賣了多少、什麼時候要補貨。每次巡點都靠人工，效率很低，缺貨問題一直解決不了。」

我問他：「如果有一個系統可以讓您在辦公室就看到每台機器的即時狀況，您願意付多少？」

他的回答讓我震了一下：「這個問題的解法應該早就有人做了，但我到現在還找不到。如果真的有，我不只自己用，我可以推薦給整個供應商協會。」

那天晚上，我一個人在台北的咖啡廳坐了三個小時。

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為什麼我認為 IoT 零售是正確的賭注

那個資訊長的問題，其實指向的是一個全球性的市場空缺：無人零售設備的遠端管理與數位化。

2010 年的 IoT 還不叫 IoT，那時候叫 M2M（Machine to Machine，機器對機器通訊）。但核心概念是一樣的：讓設備能夠上網，讓人可以遠端看到設備的狀態、控制設備的行為。

我用了以下幾個邏輯說服自己這個市場值得進入：

邏輯一：市場規模夠大

台灣自動販賣機約有 20 萬台，全球估計超過 2,000 萬台。這些機器幾乎全部都沒有聯網管理能力，都需要從「盲眼管理」升級到「數據管理」。市場天花板比生物辨識大得多。

邏輯二：消耗品模式，不是一次性銷售

IoT 管理平台是訂閱制服務，不像生物辨識門禁裝了就結束。每一台聯網的機器，每個月都貢獻一筆平台費。客戶越多、機器越多，收入就越穩定。這是我在生物辨識時代最羨慕但沒有的商業模式。

邏輯三：跨越科技的技術背景是優勢

生物辨識本質上是「感測器 + 資料處理 + 後台系統」的整合，IoT 零售管理也是「感測器 + 資料處理 + 後台系統」的整合。我的技術團隊不需要從零重建，只需要把應用場景從「人的辨識」轉移到「商品的追蹤」。

邏輯四：行動支付的普及會加速市場成熟

2010 年智慧型手機剛剛起飛。我判斷未來 5–10 年，手機支付的普及會讓無人販賣機的使用體驗大幅提升，同時也會產生更多需要後台管理的交易數據。這個時機點進入，是跟著大趨勢走，而不是逆流而上。

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2011 年：龍雲數位的誕生

2011 年 10 月，我正式成立龍雲數位，登記統編 53541976，資本額 9,680 萬，開始專注於 IoT 零售管理平台的開發。

跨越科技並沒有立刻關閉——我讓它繼續服務原有的生物辨識客戶，但我本人的重心和資源已全面轉移到龍雲數位。

創業初期非常辛苦。IoT 在 2011 年還是一個對大多數台灣中小企業很陌生的概念，我花了大量時間在做市場教育而不是銷售。第一年，我們的業務幾乎是靠著我親自拜訪每一個潛在客戶、手把手說明系統價值才打開的。

但這個過程也讓我建立了非常深入的客戶關係。那些願意在 2011–2013 年就敢嘗試 IoT 管理平台的客戶，大部分後來都成為了龍雲數位長期的核心夥伴。

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轉型的代價：我付出了什麼

我不想美化這段歷程，讓人以為創業轉型是一件輕鬆的事。

財務壓力：龍雲數位成立初期，收入遠不足以支撐研發和業務的雙重投入。那兩年，我把跨越科技的盈餘幾乎全部投入龍雲數位，同時保持兩家公司的正常運作，資金調度非常緊繃。

團隊分裂：跨越科技的部分核心技術成員不願意隨我轉換賽道，他們覺得生物辨識是他們的專業領域，不想重頭學 IoT 技術。那段時間的團隊重組很痛苦，一些跟我多年的夥伴在那時候分道揚鑣。

外部質疑：「你的生物辨識做得好好的，幹嘛換跑道？」「IoT 這個東西有人買嗎？」這樣的問題在 2011–2013 年間被我聽了無數次，包括來自客戶、合作夥伴，甚至家人。

我沒有辦法用數字說服他們，因為那時候的龍雲數位還沒有漂亮的數字。我只能說：「請給我兩年時間。」

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決策背後的核心邏輯

回頭看這段轉型，我認為決策背後最核心的邏輯是：

選擇市場，比選擇技術更重要。

技術可以學習、可以升級、可以找人才補強。但如果你選對了市場，時間和趨勢會是你的盟友；如果選錯了，再好的技術也撐不住。

2011 年的我，做的選擇本質上是：放棄一個我很熟悉但天花板清晰的市場，進入一個我只有部分能力但空間廣闊的市場。這個選擇需要對未來的判斷，也需要接受「短期更辛苦」的現實。

今天的 龍雲數位 TransTEP 已服務超過數十家台灣企業客戶，IoT 販賣機管理平台整合了即時監控、行動支付、庫存預測等功能，這些成果驗證了 2011 年那個轉型決策。

但如果要我重來一次，我仍然會做同樣的選擇——不是因為我確定它會成功，而是因為那個方向，在當時的眼光看來，是最值得賭的那一個。

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給後來創業者的一點想法

有幾個思維框架，是我在做那次轉型時用到的，現在分享給同樣在面對轉折點的創業者：

問自己：五年後，這個市場的格局會是什麼樣子？ 如果你看不到清晰的成長動能，那是市場問題，不是執行問題。

技術能力是資產，但不要被它綁架。 你的核心競爭力是「解決問題的能力」，而不是某一項具體技術。能把技術能力遷移到新場景的人，比死守一項技術的人更有韌性。

轉型最好的時機是「還在賺錢的時候」。 等到市場已經在下坡才轉型，資源和時間都不夠。我在跨越科技還有穩定收入的時候開始布局龍雲數位，這讓轉型有了緩衝空間。

關於創業過程中的失敗教訓，可以參考 數位轉型失敗的深層原因分析，了解我在這段歷程中走過的彎路。

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那個 2010 年的下午，在台北的咖啡廳坐著想事情的自己，可能不會想到 15 年後這個決定會成為一個值得講的故事。

但我很慶幸那天沒有急著起身，而是真正把問題想清楚了。