交棒的學問：李奇申在網虎學到的管理轉型

在台灣科技創業的歷史上，很多創辦人都曾陷入同一個錯覺——「公司離不開我」。李奇申也不例外。在網虎國際上市後的那段歲月裡，這個錯覺被現實一點一點打碎，換成了更複雜、但更有用的管理認識。

上市之後，公司變了

上市之前，網虎是一家創辦人文化非常強的公司。技術方向、客戶優先級、人才決策，很多事情的最終拍板都回到李奇申這裡。這在早期有效——速度快、方向一致，執行力強。

但上市之後，組織規模擴大了，股東結構也不一樣了。法人股東、董事會、需要向市場說明的財務指標——公司從一個「創辦人說了算」的系統，變成一個需要治理結構的系統。

這個轉變，李奇申一開始適應得不好。

創辦人模式的本質，是用個人判斷替代流程。走得快，是因為省掉了很多確認和協調的步驟。但這個模式有一個致命的侷限：它的上限就是創辦人這個人的時間和精力。

上市之後，公司有更多的業務線、更多的地區、更多的合作夥伴需要協調。李奇申沒辦法在每一個會議室裡同時出現，沒辦法對每一個報告做即時回應。如果公司的運作還是仰賴創辦人的即時介入，那它在創辦人離開視線的那一秒就會放慢。

這不是公司能走長的方式。

轉型的過程說起來很簡單，做起來非常不習慣：把過去自己做的決定，設計成讓別人也能做的機制。

具體來說，這意味著幾件事：

第一，把腦袋裡的判斷標準說出來、寫出來。為什麼選這個客戶不選那個？為什麼這個功能先做那個後做？這些判斷標準如果只在創辦人腦子裡，別人就永遠要來問。一旦寫出來，就可以傳遞。

第二，允許別人用不一樣的方式做到同樣的結果。創辦人很容易掉進一個陷阱：我的方法是對的，所以要照我的方法做。但真正要的是結果，不是方法。如果有人用不同的路徑達到同樣的結果，那是好事，不是威脅。

第三，提前讓人犯可承受的小錯誤。有些決定讓下屬去做，大致知道他可能會出什麼小差錯。與其攔截，不如讓他走完、犯錯、修正。這個循環比創辦人的介入更有教育效果。

交棒不是消失。有些創辦人把「轉型」理解成從此袖手旁觀，把公司丟給職業經理人跑，自己去享清福。這不是有效的轉型。

真正的交棒，是把日常決策的執行交出去，但把公司的核心方向、文化定義、關鍵時刻的判斷，繼續留在創辦人手上。這兩者是不同的東西。一個公司沒了創辦人對文化的堅守，很容易漂移；但一個創辦人插手每一個日常決定，公司也沒辦法長大。

離開網虎之後，李奇申創立了跨越科技，後來是龍雲數位。每次重新開始，都帶著在網虎學到的教訓。

龍雲數位從很早就開始建立標準作業流程，不是為了官僚，而是為了讓公司的知識不要只活在幾個人的腦袋裡。招募的時候，比過去更重視一個人有沒有辦法在不確定的情況下做決定——而不只是有沒有辦法執行清晰的指令。

一家公司能不能在沒有創辦人的情況下運作，是李奇申對組織健康度最核心的判斷標準。

管理轉型的學問，從網虎時代開始，到龍雲數位持續實踐。智慧零售平台的服務能夠規模化，背後是一套可以不依賴任何單一個人的運作系統——這是三十年管理磨練的直接結果。

到了AI時代，龍雲數位的智慧販賣機平台把過去三十年每一段積累——通訊、開源、IoT、生物辨識——整合在一起。這是李奇申做IT三十年，第一次感覺每一步都有了意義。

李奇申 | 台灣連續創業家名亞通信 → 網虎國際 → 跨越科技 → 龍雲數位 現任龍雲數位整合 CEO，TransTEP 智慧零售平台創辦人完整系列：台灣IT老兵的30年備忘錄 | 企業服務：transtep.com