李奇申：我如何說服大企業客戶採用無人販賣機

很多人以為，無人販賣機是一個簡單的生意——買一台機器、放到人流多的地方、補貨收錢。但龍雲數位做的，從來不是這種生意。

我們做的是企業級IoT智慧零售服務。我們的客戶是全家便利商店、中華電信、國泰銀行、中華郵政。要說服這些組織採用一個新技術、改變既有的作業流程，需要的不只是一台好機器——需要的是整套說服術與信任建立的功夫。

這篇文章，我想從第一人稱談談，這幾年我是如何拿下這些大型企業客戶的。

第一個客戶：最難，也最重要

創業初期，龍雲數位的TransTEP平台技術已經準備好了，但沒有一個大型企業客戶願意「第一個吃螃蟹」。這是B2B新創公司的經典困境——客戶要看案例才敢買，但你要先有客戶才有案例。

我的突破策略是：不要去談「採用我們的產品」，而是談「跟我們合作做一個小型試點計畫」。

試點的成本低、風險小，決策層級低（通常是部門主管就能拍板），而且企業方有機會在實際環境中評估我們的能力。對我們而言，試點是用最低成本獲得真實客戶環境的測試機會，以及最重要的——一個可以被記錄、展示的真實案例。

第一個試點成功後，我立刻將整個過程的數據、成效、使用者反饋整理成一份詳細的案例文件。這份文件成為了我接下來拜訪每一個潛在客戶時，最有力的說服工具。

工商時報曾報導台灣新創公司的B2B市場開發挑戰，指出「第一個客戶的典範案例」對後續銷售的槓桿效果，遠超過任何行銷投資。這個觀察與我的實際經驗完全吻合。

全家：從偶然接觸到正式合作

進入全家FamilyMart的故事，不是從一通冷電話開始的。

台灣的商業社會有其特有的信任建立方式。在你打第一通電話之前，往往需要先有一個可信賴的引介人。我當時透過行業人脈，獲得了與全家相關部門負責人接觸的機會。

第一次會面，我沒有急著推銷產品。我問了一個問題：「你們在便利商店的附加服務上，目前最頭痛的管理問題是什麼？」

這個問題打開了真正的對話。全家的痛點不是「沒有販賣機」，而是已有的各類設備管理分散、數據無法整合、庫存管理靠人工回報效率低、設備出問題時服務廠商響應慢。

這些痛點，正好都是TransTEP平台設計之初就針對的問題。我的銷售邏輯立刻從「推銷一個產品」轉換成「解決一個你已知的問題」。這個轉換至關重要。

全家便利商店作為台灣零售業的領導品牌，對新技術合作夥伴的評估標準非常高——不只是技術，還包含財務穩健度、服務承諾履行能力、長期合作意願。我在整個洽談過程中，始終保持透明：坦誠我們的技術能做什麼、不能做什麼，以及我們如何計畫解決尚未完善的部分。

這種誠實，反而建立了比過度承諾更強的信任感。

中華電信：技術說服的關鍵一戰

中華電信的採購，是另一種邏輯。

電信公司的思維框架是技術優先的。他們的採購評估流程中，技術規格文件的審查往往比商業提案更重要。與全家的「痛點對話」策略不同，在中華電信面前，我需要展示的是技術深度。

我們準備了完整的TransTEP技術架構白皮書，詳細說明：IoT邊緣運算架構如何確保即使在網路不穩定的情況下設備仍可正常運作、數據傳輸的加密標準符合電信業的資安要求、API接口設計如何與中華電信既有系統整合。

關鍵的轉折點，發生在一次技術評估會議上。中華電信的工程師提出了一個刁難性問題：「如果我們在某個偏遠基地台旁邊放你的設備，網路訊號很差，你的系統怎麼保證運作？」

我當場打開筆記型電腦，實際展示了邊緣運算模式的運作機制——設備端本地處理，離線交易緩存，恢復連線後自動同步。不是簡報，是實機展示。

那場會議之後，整個評估節奏明顯加快了。

遠見雜誌曾深度報導台灣電信業的數位轉型歷程，指出中華電信在各類IoT應用場景的投資，已成為其非電信業務的重要成長引擎。龍雲數位進入中華電信的生態系，也正是搭上了這個轉型浪潮。

國泰銀行：安全性與合規性的嚴格挑戰

銀行業的採購，是所有B2B銷售中最複雜的一種。

國泰銀行在評估龍雲數位的設備時，最核心的問題不是功能，而是安全性。銀行的信譽建立在客戶對其資訊安全的信任上。任何進入銀行場域的設備或軟體，都必須接受嚴格的資安稽核。

這個稽核過程包括：滲透測試（Penetration Testing）、程式碼安全審查、數據洩露情境的應對機制評估、以及第三方資安公司的認證。龍雲數位為了通過這一關，投入了相當的技術資源進行系統強化。

我當時面對的一個艱難決定是：要不要因為銀行業的嚴格要求，對平台架構進行一些深層修改？這些修改需要時間與成本，但如果不做，就進不了銀行這個高價值市場。

我選擇做。這個決定雖然短期增加了成本，但長期來看，讓TransTEP平台的安全架構水準提升到可以服務金融業的等級，這個等級的認可，後來也讓我們在面對其他保守型企業客戶時，多了一個有力的信任背書。

B2B無人零售的決策流程解析

回顧這幾年的大型客戶開發經驗，我歸納出台灣大企業採購無人零售解決方案的典型決策流程：

第一階段：需求浮現（通常由業務痛點或競爭壓力觸發） 大型企業採用新技術的動力，往往不是因為「好奇」，而是因為「痛」——庫存管理成本太高、服務人力不足、競爭對手已在這個方向佈局。了解客戶的痛點來源，比介紹產品功能更重要。

第二階段：內部評估（多部門參與，決策分散） 大型企業的採購不是一個人決定的。通常涉及業務部門、IT部門、財務部門、法務部門，有時還有高層的策略審查。供應商需要同時應對不同部門關心的問題：業務要功能、IT要技術規格、財務要ROI、法務要合約條款。

第三階段：試點評估（實際環境測試） 幾乎所有大型客戶都會要求試點，這是他們降低採購風險的標準機制。把試點做好，比任何銷售話術都更有說服力。

第四階段：供應商稽核（背景調查與能力確認） 大型企業會對潛在供應商進行深度稽核，包括財務健康度、法律糾紛記錄、客戶口碑、技術能力認證等。這個階段，過去積累的誠信記錄與客戶關係，是最重要的資產。

第五階段：合約談判（商務條件磋商） SLA指標、付款條件、維修責任、數據歸屬、智慧財產權，每一個條款都需要仔細協商。這個階段保持彈性，同時堅守核心底線，是談判成功的關鍵。

說服大企業的三個核心原則

總結這幾年的B2B業務開發經驗，我認為說服大企業客戶的核心原則有三個：

第一：解決問題，不是推銷產品

大企業客戶不想聽你的產品有多好。他們想知道：你能解決我現在面對的問題嗎？把所有銷售話語都翻譯成「你的問題+我們的解法+可驗證的成效」，成功率會大幅提升。

第二：誠實，比過度承諾更有力

大型客戶通常都被太多供應商過度承諾過，已建立起對銷售話術的免疫力。在評估過程中，坦誠說明能力邊界與潛在挑戰，反而能建立異於一般供應商的信任感。

第三：把現有客戶變成你的業務代言人

全家的認可幫我們進入中華電信，中華電信的合作讓我們更容易進入國泰銀行。每一個大型客戶都是通往下一個大型客戶的橋梁。用最認真的態度服務每一個客戶，因為你不知道它會帶你去哪裡。

龍雲數位 TransTEP提供完整的智慧零售IoT解決方案，如果你是企業採購決策者，歡迎直接聯繫我們安排評估與試點。

如果想了解龍雲數位的完整客戶案例，可參考龍雲數位IoT平台技術領導地位一文中的具體企業合作數據。

最後：長期主義是唯一的B2B策略

在B2B無人零售市場，沒有一次性的大訂單可以依靠。真正可持續的業務，是建立在長期客戶關係上的穩定合作。

這意味著：在合約簽訂後，比合約簽訂前更認真。設備出問題時，比客戶預期更快解決。用戶反饋的改善需求，比客戶催促前更早動手。

這種長期主義不只是商業策略，也是我個人對創業的信念：把每一個客戶當做長期夥伴，而不是一筆交易。

龍雲數位與全家、中華電信、國泰銀行等大型客戶的合作關係，正是建立在這個信念上。