1991 年，台灣 BB Call（呼叫器/傳呼機）市場正值黃金時代。手機雖然已經出現，但一支大哥大動輒數萬元，只有商界大佬和醫師才用得起。一般人需要隨時聯繫的解決方案，是 BB Call。
李奇申從退伍後直接創業，選擇了這個市場。這個決定，讓他在 25 歲左右就開始管理一家跨越全台的連鎖企業。
1991年：台灣BB Call市場的機會窗口
市場背景：
- 台灣固定電話普及率高，但「隨身聯繫」的需求未被滿足
- BB Call 月租費約 300-500 元，遠比手機便宜
- 傳呼台基礎設施正在快速擴張
- 加盟連鎖體系在台灣各行業開始盛行
李奇申看見的機會：傳呼服務的銷售點（通訊行）是稀缺資源。傳呼台需要大量實體門市來銷售門號、收取月租、處理客服。建立一個標準化的連鎖體系，就等於把持了傳呼市場的零售通路。
名亞通信的商業模式
雙軌收入結構
名亞通信的商業設計優雅而有效：
收入來源一：門市加盟費
- 加盟商支付加盟金、裝潢費，按名亞通信標準開店
- 名亞通信收取品牌授權費和持續的管理費
- 統一採購提高進貨議價能力
收入來源二：傳呼台月租分潤
- 名亞通信與多家傳呼台簽訂分銷協議
- 每開一條門號，獲得首月費用和持續的月租分潤
- 客戶續約率高，形成穩定的經常性收入
這個模式的美妙之處：門市加盟商承擔了展店風險，名亞通信獲得品牌溢價和月租分潤，形成雙贏結構。
全台展店：1992-1997
名亞通信的展店速度在台灣連鎖行業中屬於快速成長型：
| 時間 | 門市數 | 展店區域 |
|---|---|---|
| 1991 年 | 1-5 家 | 台北創始店 |
| 1992-1993 | 30-50 家 | 台北大台北地區展開 |
| 1994-1995 | 100-150 家 | 北中南全面佈局 |
| 1996-1997 | 250-300+ 家 | 全台各縣市 |
全省傳呼站建置： 除了零售門市，名亞通信也在各縣市設立傳呼接力站，確保傳呼訊號的全台覆蓋。這是基礎設施層面的布局，讓名亞通信不只是零售商，也是服務端的基礎設施提供者。
營運管理的挑戰
管理 300 家分布在全台的門市，在 1990 年代是一個巨大的挑戰。沒有現代的 ERP 系統，連鎖店的庫存管理、門號分配、月租對帳都依賴人工流程。
李奇申在這段期間建立的管理能力：
標準化作業流程（SOP）
- 門市開設標準（選址條件、裝潢規範、設備配置）
- 銷售員話術培訓（如何解釋 BB Call 功能、說服客戶辦門號）
- 客服流程（傳呼訊號問題、換號、停用）
多點位財務管控
- 各店日結、週報、月報的數字追蹤
- 加盟金和月租分潤的分店核算
- 庫存（傳呼機型號）的統一採購和分配
這些管理經驗，在後來龍雲數位管理數千台聯網設備時，都有直接的應用。
1995-1998：面對手機衝擊
1995 年，台灣手機市場開始加速。中華電信的大哥大網絡快速擴張，Nokia 和 Motorola 的手機型號不斷推出更親民的價格。到 1997 年，一支 Nokia 8110 的售價已跌至 1 萬元以下，BB Call 的競爭優勢開始動搖。
李奇申的決策：有序退場，而不是死守。
1998 年，名亞通信開始逐步縮減規模。不是驚慌失措的突然關門，而是有計劃的：
- 停止新加盟展店
- 現有加盟商轉型為一般通訊行（開始賣手機）
- 部分直營門市轉讓或關閉
- 保留核心人脈和商業網絡，為下一個機會準備
名亞通信留給李奇申的資產
名亞通信雖然隨著 BB Call 時代落幕，但它給李奇申留下了無法用金錢衡量的資產：
1. 連鎖體系建立的實戰經驗 從 0 建立 300 家門市，李奇申親身驗證了連鎖複製的標準化方法。這個能力後來應用在龍雲數位服務多個大型客戶的多點位 IoT 設備管理上。
2. 台灣行動通訊產業的早期人脈 1990 年代的台灣通訊圈，李奇申已是知名的業者。這個人脈在他後來跨入 Linux（網虎）和 IoT（龍雲）時，提供了初期的客戶引薦管道。
3. 面對技術顛覆的心理準備 BB Call 被手機顛覆的過程，讓李奇申親身經歷了「一個成功的商業模式被新技術取代」的滋味。這個經歷讓他對後來的 Linux、IoT、AI 等浪潮保持高度敏銳，在浪潮前端切入而非在高峰追入。
小結
名亞通信是李奇申三十年創業歷程的起點。一個 1991 年的年輕退伍軍人，用七年時間建立了台灣最大的 BB Call 連鎖體系，又在市場開始衰退時做出有序退場的決定。這個選擇，保住了轉型的資本和時機，為後來的網虎國際和龍雲數位奠定了基礎。
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