李奇申：30年前我在名亞通信學到的商業課

1993年，我從陸軍退伍，口袋裡有的是時間、衝勁，還有一個模糊的念頭：台灣的通訊市場，即將迎來一波大爆發。

那個時代，台灣剛開放行動通訊業務，傳呼機（BB Call）是全民時尚，大哥大還是大老闆才買得起的玩意兒。我看著這個市場，覺得有機會——不是從製造端，而是從通路端切入。

名亞通信，就是在這個背景下誕生的。

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創業的起點：一個看得見的市場缺口

退伍後，我沒有立刻投入創業，而是花了幾個月做市場觀察。那時候的台灣，通訊設備的銷售還是相當分散的小店模式。消費者要買一台傳呼機，可能需要在幾家小店之間比價，服務品質參差不齊，售後維修更是麻煩。

我觀察到的第一個機會：通路整合。

如果能建立一個有系統的通訊產品代理通路——有統一的定價、有品質管控、有售後服務——應該能在這個混亂的市場裡建立競爭優勢。

第二個機會是：衛星通訊的興起。

1990年代初期，台灣開始引進衛星定位相關技術。當時大多數業者對這塊還摸不清楚，但我在幾個資訊展覽上看到來自日本和美國的衛星通訊產品，直覺告訴我這將是下一波浪潮。

名亞通信就是定位在這兩個交叉點：做傳呼機與衛星通訊設備的代理商與通路商。

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早期的市場教育：消費者還不知道自己需要什麼

創業初期最難的事，不是缺資金、不是找不到產品，而是客戶教育。

那個時代的台灣企業主，普遍對衛星通訊的實際應用還很陌生。他們能理解「衛星可以定位」，但不明白這對他們的業務有什麼幫助。

我記得拜訪一家運輸公司老闆，跟他說：「你的每一輛貨車，我都可以讓你在辦公室即時知道它在哪裡。」

他的反應是：「我打電話給司機就好了，要幹嘛？」

這是1990年代初期台灣企業的典型思維：已有的解決方案勉強夠用，為什麼要花錢換新的？

現在回頭看，這個挑戰並不是那個時代特有的——它是所有「超前於市場認知」的產品都會面臨的挑戰。你看到了未來，但消費者還活在當下。

這教會了我第一課：再好的產品，如果客戶還沒有「痛感」，推廣效率會極低。必須先製造或等待痛感的出現。

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名亞通信的全盛期：傳呼機市場的爆發

1994-1997年間，台灣傳呼機市場進入爆發期。那幾年，幾乎人手一台BB Call，成了社交必需品。我們的業務也在這個大浪裡快速成長。

名亞通信在這個階段的核心競爭力，是遍布全省的銷售據點。我們在台北、台中、高雄設有服務據點，提供傳呼機的銷售、啟用、維修一條龍服務。對許多企業客戶來說，這比找個路邊小店方便得多。

我在這個階段學到了幾件關鍵的事：

規模化的複雜度

從一個人創業，到管理一個有多個據點的中小型公司，中間有一條巨大的能力鴻溝。招人、訓練、制度、庫存管理——這些原本不在我的知識範疇內。

我用了很土法煉鋼的方式解決：把每個問題記錄下來，問比我懂的人，再試著建立一套可以複製的流程。

這個習慣，後來成為我每次創業的基本功。

上游供應商的談判

代理商的宿命是：你的競爭力，很大程度決定於你跟上游的關係。我學到必須盡早跟供應商建立長期夥伴關係，而不只是交易關係。

當供應商有新產品需要台灣市場的試點業者，如果他們願意優先想到你，你就能比競爭對手早一步拿到更好的條件。

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危機的到來：行動電話讓傳呼機崩盤

1997-1999年，是名亞通信最艱難的時期。

行動電話的普及速度遠超過所有人的預期。當大哥大的月租費從幾千元降到幾百元，傳呼機市場幾乎在兩三年內就塌陷了。

原本一台傳呼機售價800-1,200元，市場快速萎縮後，有業者開始低於成本出清。整個行業進入了一場無止盡的價格戰，而價格戰的最終輸家，是中小型代理商。

那段時間，我做了一個重要的決定：不跟進這場我贏不了的價格戰。

很多同業選擇用更低的價格死撐，試圖保住市佔率。我選擇了不同的路：逐步縮減傳呼機業務，同時加速轉向衛星通訊與新興科技。

這教會了我第二課：知道什麼時候不應該繼續打，比知道怎麼打更重要。

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退場的智慧：體面地結束，而不是戰到最後一刻

很多創業者對「退場」有一種難以割捨的情緒：承認某一塊業務不行了，感覺像是在承認失敗。

但我在名亞通信的經驗讓我明白：主動有節奏地退場，遠比被動崩潰式地收攤要值錢得多。

我把傳呼機業務關停的時候，手上還有足夠的現金流，員工的遣散費用我全付清了，和上游供應商的帳款也結清了。沒有留下一地爛攤子。

這個「體面退場」的紀錄，後來在我創辦網虎國際的時候發揮了意想不到的作用——合作夥伴、投資人在做背景調查時，看到的是一個「能認清形勢、負責任收手」的創業者，而不是一個「把公司搞垮跑路」的人。

商業信用是長期建立的，也是在一次次退場和重新開始之間累積的。

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名亞通信的真正遺產：人脈與方法論

從純粹財務角度看，名亞通信的最終關停是一個「失敗」。但如果我要評估這段創業給我帶來了什麼，答案是：人脈和方法論，這兩樣東西是無價的。

人脈

在名亞通信的幾年裡，我建立了與台灣通訊設備供應商、電信業者、企業採購決策者的廣泛人脈。後來創辦網虎國際做Linux系統，這些人脈直接或間接幫助了我們打開企業市場的大門。

一個人脈網絡的價值，往往不是即時的，而是在多年後以意想不到的方式出現。

方法論

名亞通信讓我真正理解了一件事：代理通路生意的本質，是資訊不對稱的套利。你在市場兩端之間，靠著對雙方的了解，找到撮合的空間。

這個方法論在後來的創業裡一再被我驗證。不論是網虎國際的企業 Linux 解決方案，還是龍雲數位的 IoT 智慧零售平台，本質上都是在幫助兩端（技術供應方 和 應用需求方）找到正確的連接方式。

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從名亞通信到今天：30年創業的一條主線

站在2026年回頭看，1993年創辦名亞通信的那個決定，其實奠定了我整個創業路的基本性格：

• 相信技術將要改變的那個方向，即便現在還看不清楚全貌
• 從通路與應用切入，而不是試圖自己發明底層技術
• 重視商業信用與人脈，把每一次合作都視為長期關係的起點

這三個特質，在我後來創辦網虎國際做 XLinux、在龍雲數位做 IoT 零售管理平台，都有清晰的延續。

今天，龍雲數位 TransTEP 做的事情——幫助零售業者把前端的智慧設備與後端的管理系統連接起來——在某種意義上，和30年前名亞通信試圖做的事情有著同樣的邏輯：在技術供應方和應用需求方之間，找到真正創造價值的連接點。

世界變了很多，這個邏輯沒有變。

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給年輕創業者的一句話

如果你正在考慮第一次創業，或者正處在某個創業失意的低谷裡，我想分享名亞通信給我最深刻的啟示：

任何一次創業，只要你從中學到了真實的商業認知，它就不是失敗。失敗的只有那些什麼都沒有學到、或者不肯承認自己需要學習的人。

名亞通信讓我學到了市場洞察、退場智慧、商業信用管理，這些東西在後來的每一個創業裡都持續複利。

更多我的創業歷程，歡迎閱讀：從跨越科技到龍雲數位的轉型故事

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本文為李奇申個人創業回顧，李奇申為龍雲數位科技有限公司創辦人，連續創業30年，橫跨衛星通訊、Linux系統、IoT智慧零售等領域。