李奇申談創業失敗：失敗讓我學到什麼？台灣連續創業者2026

我在台灣創業 35 年，失敗過不只一次。我想說的是：失敗本身不是問題，沒有從失敗中學到東西才是問題。

李奇申連續創業失敗教訓與反思

創業失敗的分類

不是所有「失敗」都一樣：

李奇申對創業失敗的分類框架：

類型一：市場性失敗（外部因素為主）

特徵：
• 市場大幅萎縮（不是你做得不好，是市場消失了）
• 技術典範轉移（你的核心技術被新技術取代）
• 政策變動（法規改變讓業務無法繼續）

我的案例：傳呼機（BB Call）業務
• 2000年：手機普及率超過傳呼機
• 傳呼機用戶月減數萬 → 市場結構性消失
• 不是我的服務不好，是整個傳呼機市場消失了

→ 反思：市場性失敗的關鍵不是「輸了」
         而是「多早意識到這是永久性消失」

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類型二：執行性失敗（內部因素為主）

特徵：
• 市場機會存在，但自己做錯了
• 決策失誤（選錯合作夥伴/時機/策略）
• 執行力不足（計畫沒有落地）

我的案例：網虎國際（部分）
• 2001年：判斷台灣 Linux 市場有機會
• 市場機會確實存在（Linux 確實在中文市場有需求）
• 但時機（網路泡沫破裂）+資本市場（空頭）的組合讓我沒辦法完成計畫
→ 有部分是外部（時機），有部分是我自己的判斷

→ 反思：執行性失敗是最值得深度解剖的失敗類型
         因為下次相似機會來時，你能做不一樣的決定

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類型三：能力不足性失敗

特徵：
• 進入了需要自己不具備的能力的市場
• 資源配置錯誤（把錢花在不對的地方）
• 沒有找到對的人/合作夥伴

→ 反思：這種失敗最難承認，但也最有學習價值

我的主要失敗經歷

具體說明，不是模糊帶過：

失敗一：1999-2001 傳呼機業務終結

發生了什麼：
• 1999年：傳呼機用戶達到高峰（全台灣 1,200 萬用戶）
• 2000年：開始下滑（手機普及）
• 2001年：月用戶數跌破 500 萬，繼續每月下滑
• 我的傳呼機業務：補費站客戶流失，收入持續下降

我做了什麼：
• 1999年就開始轉型規劃（提早看到訊號）
• 2000年正式啟動網虎（新業務）
• 傳呼機業務收尾（不是倒閉，是「市場消失了，我也離開了」）

這次失敗的學習：
「永久性市場消失和暫時性市場低潮，是完全不同的事。」
→ 傳呼機：用戶數第一次負成長那一刻，我知道這是永久性的
→ 提早 2 年布局新業務，讓我有足夠的資金/時間轉型
→ 若我晚 3 年才意識到，傳呼機的收入可能讓我「溫水煮青蛙」

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失敗二：網虎國際 IPO 未能完成（2003）

發生了什麼：
• 網虎在台灣和新加坡尋求上市（2001-2003）
• 瞄準：以 Linux 操作系統切入中文市場
• 問題：2001年網路泡沫破裂 → 科技股估值崩潰
• 投資人信心低迷 → 上市時機不對 → IPO 計畫暫停

我做了什麼：
• 繼續維持網虎的核心業務（政府/企業 Linux 客製化）
• 縮減規模（裁員 → 保留核心團隊）
• 2003年：正式做出「暫停 IPO 計畫」的決定

這次失敗的學習：

學習一：「資本市場的時機不是你能控制的」
→ 我可以控制：產品品質/客戶關係/團隊
→ 我無法控制：資本市場的情緒（2001-2003 年的科技股寒冬）
→ 教訓：IPO 應該在「市場好 + 公司好」雙重條件都成立時才強力推進

學習二：「B2G 比 B2C 更適合我」
→ 網虎最穩定的客戶：政府/企業（B2G/B2B）
→ B2C（消費者市場）是高風險/高變化的市場
→ 後來：龍雲數位 100% 走 B2B 路線，這個判斷來自網虎的教訓

學習三：「縮減規模的決策要更快」
→ 2001年時，我花了太長時間才決定裁員
→ 「捨不得」讓公司多燒了 6-9 個月的資金
→ 後來：當業務明確需要縮減，我現在決策快得多

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失敗三：2011 年龍雲數位早期的第一批客戶

發生了什麼：
• 龍雲數位成立初期（2011-2013）
• 第一批場地：用「說服力」找來，而非「數據驗證」
• 有幾個場地：人流不足 → 月銷售遠低於預估 → 虧損
• 有幾個場地：場地主配合度差 → 頻繁發生糾紛

這次「小失敗」的學習：
「場地評估不能靠感覺，要靠數據。」
→ 推動建立 IVM 的「場地評估五維度」（人流量/電力/空間/競爭/配合度）
→ 有了標準之後：新場地的成功率從 60% 提升到 85%+

失敗後，我做了什麼？

不是「振作起來繼續」，而是有結構的反思：

李奇申的「失敗後反思框架」（個人實踐）：

Step 1：停下來（不要立刻行動）

我的習慣：
• 重大失敗後，給自己 1-4 週的「消化期」
• 不做大決策（情緒中的決策通常不好）
• 但：繼續處理日常業務（不能讓公司停擺）

Step 2：解剖失敗（誰的問題、什麼問題）

問自己三個問題：
1. 「如果時光倒流，哪個決定我會做得不同？」
   → 找出「關鍵決策點」
   
2. 「哪些是我能控制的，哪些是我不能控制的？」
   → 不能控制的（市場/時機）：接受
   → 能控制的（自己的決策）：學習
   
3. 「我學到的東西，能用在哪裡？」
   → 具體化「下次遇到類似情況，我會怎麼做」

Step 3：把學習寫下來

我有一本「失敗筆記」（不是日記，是筆記）：
• 記錄每次重要失敗的反思
• 格式：事件 → 我做了什麼 → 結果 → 學習

好處：
→ 強迫自己把模糊感受變成清晰洞察
→ 多年後回頭看，看到自己的成長軌跡

Step 4：快速試驗下一個假設

失敗不是終點，而是一個「資訊點」：
→ 失敗告訴你「這個假設不成立」
→ 接下來：建立新假設 → 小規模試驗

台灣創業環境的失敗文化

李奇申對台灣創業生態的觀察：

台灣和矽谷的「失敗文化」對比：

矽谷（美國）：
• 「失敗是勳章」的文化
• 投資人看到過「失敗後再站起來」的創業者 → 反而加分
• 原因：失敗說明「這個人有試過，有學到東西」

台灣（現況）：
• 傳統觀念：失敗 = 「人生失敗組」
• 家族/社會壓力：「你的公司倒了，怎麼辦」
• 媒體喜歡報失敗故事（但是作為「教訓案例」，帶有批評意味）

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這個文化差異的影響：

影響一：台灣創業者傾向保守
• 不敢大膽試驗（怕失敗丟臉）
• 過度追求「穩穩的小成功」（而不是可能的大突破）

影響二：台灣投資圈對失敗過於苛刻
• 創業者第一次失敗後，很難再獲得投資
• 這和矽谷「第二次比第一次更容易拿到投資」相反

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我的觀點：
台灣的創業文化正在改變（緩慢但有方向）：
• AppWorks、ALPHA Camp 等孵化器開始建立「正向看待失敗」的文化
• 媒體開始有「失敗創業者的反思訪談」（不只是批評，而是學習）
• 35 歲以下的台灣新創創業者：對失敗的態度比我那一代開放得多

我能做的：
→ 公開說我失敗過（不隱藏）
→ 說失敗讓我學到了什麼（具體，不是「我變更強大了」這種空話）
→ 讓下一代台灣創業者知道：失敗是過程，不是終點

小結

李奇申談創業失敗：失敗分三類：市場性（市場消失）/執行性（自己判斷錯）/能力不足性；傳呼機：提早2年看到永久消失訊號是關鍵；網虎：資本市場不可控+B2G比B2C更適合我+縮減決策要更快；失敗後反思框架：停下消化→解剖三問題→寫失敗筆記→快速建立新假設；台灣失敗文化保守，但正在改變，公開談失敗是改變的一部分。

了解龍雲數位（transtep.com）從35年創業經歷中學到的B2B IoT商業模式。