李奇申談台灣人才培育：從網虎300人團隊到龍雲數位

回顧我三十年的創業歷程，有一件事讓我比財務報表更自豪：那些曾經和我並肩工作過的人，他們的成長軌跡。

從1990年代的名亞通信、到2000年代的網虎國際，再到2011年創立的龍雲數位，每一個階段我都在思考同一個核心問題：如何在一家科技公司裡，讓人才的成長速度超越市場的變化速度？

這篇文章，我想以第一人稱分享我對台灣科技人才培育的真實觀察與思考——不是管理學教科書的理論，而是在台灣科技產業三十年摸爬滾打後，沉澱出來的實戰心得。

網虎時代：300人Linux技術團隊的誕生

2000年前後，網虎國際在台灣科技業是一個有些特殊的存在。在那個以硬體製造見長的台灣科技業版圖裡，我們是一家幾乎純粹以「軟體工程師」為核心的公司。

要在台灣建立一支300人規模的Linux技術團隊，在那個年代面臨著三個結構性挑戰：

挑戰一：人才供給不足

Linux在台灣的普及程度，遠不如Windows。有Linux實務經驗的工程師本來就少，有Linux企業服務經驗的更是稀缺。我們必須自己「種」人才。

挑戰二：薪資競爭激烈

2000年前後，台灣科技業正值股票選擇權（stock option）文化的全盛期。硬體大廠、IC設計公司的股票分紅讓許多工程師身家暴漲。一家軟體服務公司，靠什麼吸引頂尖工程師？

挑戰三：Linux社群文化的特殊性

真正的Linux愛好者，往往對「自由軟體精神」有一套近乎信仰式的價值觀。他們不只想寫code賺錢，更想參與一個有意義的技術社群。如何在商業公司的框架內，保留這種社群文化的精髓？

我們如何解決這三個挑戰

建立內部Linux學院

我在網虎早期便決定，與其高薪挖角已成熟的Linux工程師，不如自己培育。我們與幾所大學的資工系建立實習合作管道，讓大三、大四的學生進來接受系統性的Linux訓練。

這個做法有幾個關鍵好處：第一，成本遠低於挖角市場上的資深工程師；第二，從學生時代就開始建立對公司文化的認同感；第三，年輕工程師的學習速度快，可塑性高。

許多後來成為網虎技術骨幹的工程師，最初都是透過這條實習管道進入公司的。

天下雜誌在2000年代初期的人才管理專題中，多次指出「自培人才」是台灣中型科技公司突破人才瓶頸的關鍵策略之一。我們的做法，印證了這個觀察。

用「技術文化」替代「股票誘惑」

網虎無法給出IC設計公司那種令人咋舌的股票分紅。但我們能給的，是一個工程師在那個年代幾乎找不到的環境：在商業項目上大規模使用Linux，並且真正影響企業客戶的IT基礎設施。

對許多Linux工程師來說，能夠把自己的技術信仰與商業工作合而為一，本身就是一種巨大的吸引力。我們在公司內部建立了技術分享的文化，每週固定舉辦技術交流會，讓工程師展示自己在開源社群的貢獻，鼓勵大家向Linux上游社群提交patch。

這種文化讓網虎在工程師圈子裡建立了良好口碑，成為當時台灣少數能夠吸引真正「開源信徒」的商業公司。

給年輕工程師真實的責任

在網虎，我刻意打破台灣傳統科技公司「論年資、排輩份」的文化。一個入職不到兩年的年輕工程師，只要技術能力過關，完全有機會帶領一個重要客戶的技術導入專案。

這種「責任前置」的做法，短期內確實帶來了一些執行上的風險，但長期來看，它是加速人才成長最有效的方法。我常說：給一個工程師一份他「理論上還不夠格」的責任，然後在旁邊支持他，是我見過最快的成長方式。

工商時報在報導台灣科技業管理趨勢時，曾引用多位企業主的觀察，指出「放手讓年輕人做」是台灣科技業長期以來的競爭優勢來源。在網虎，我們很早就把這個文化制度化。

網虎解散後：那300個人去了哪裡？

這是一個我經常被問到、也必須誠實面對的問題。

網虎國際在市場轉型的過程中，規模逐漸收縮，最終從全盛期的300人縮減。許多工程師需要在市場上重新找到自己的位置。

讓我感到欣慰的是：這些工程師大多在市場上有著良好的發展。他們帶著在網虎積累的Linux技術底子、企業服務經驗、以及在一個「有挑戰性環境」中磨練出來的解決問題能力，在台灣各個科技公司、電信業者、甚至政府IT部門找到了有價值的位置。

其中幾位後來自己創業，也有幾位進入了我後來創立的龍雲數位，繼續在新的技術賽道上共事。

這讓我相信，當年那些投入在人才培育上的時間與資源，創造的價值遠超過它在財務報表上留下的痕跡。

龍雲數位時代：IoT時代的人才哲學

創立龍雲數位時，我帶著網虎時代的人才培育經驗，但面對的是一個完全不同的科技環境。

IoT物聯網的人才需求，比Linux時代更加複合：你需要懂嵌入式系統、懂雲端架構、懂資安、懂數據分析，同時還需要理解不同產業（零售、金融、醫療）的業務邏輯。沒有一個學校能培養出「完整的IoT工程師」。

這讓我在龍雲數位採用了一個與網虎時代不同的人才策略：小而精，而非大而廣。

T型人才策略

在龍雲數位，我們尋找的是「T型人才」：在某一個技術領域有深度，同時在業務理解、客戶溝通等方面具備廣度。一個只懂寫code的工程師，在龍雲數位的成長上限是有天花板的；一個能夠坐下來跟全家便利商店的營運主管、或國泰銀行的IT部門對話的工程師，才是真正稀缺的人才。

跨域輪調制度

龍雲數位規模雖然小於網虎全盛期，但我刻意設計了一套跨域輪調機制：讓軟體工程師有機會參與硬體設備的現場安裝維護，讓業務人員有機會深度了解技術架構。這種跨域理解，是在面對多元企業客戶時不可或缺的競爭力。

「帶著客戶一起成長」的培育文化

龍雲數位的一個特殊做法，是讓工程師深度參與客戶的業務決策過程。當全家便利商店的採購部門在討論下一代智慧販賣機的功能規格時，我們的工程師會出現在那個會議室裡——不只是作為技術供應商的代表，而是作為理解對方業務痛點的合作夥伴。

遠見雜誌在其企業競爭力專題中，曾探討台灣科技服務業如何在「代工思維」的包圍下，建立真正以客戶業務為導向的服務文化。龍雲數位的做法，正是這種文化轉型的具體實踐。

我對台灣科技人才生態的觀察

站在一個經歷過Linux時代與IoT時代的連續創業者的角度，我對台灣科技人才生態有幾點深刻的觀察：

觀察一：「技術深度」是台灣工程師的護城河

台灣的工程師教育，在世界上是具備競爭力的。我在網虎與龍雲數位的經驗都告訴我，台灣本土培養的工程師，在技術紮實度上並不輸給矽谷同儕。這是台灣科技業的長期資本，必須持續投資與珍惜。

觀察二：「業務語言」是最需要補強的能力

許多台灣工程師最大的瓶頸，不是技術能力，而是將技術能力轉化為「業務語言」的能力。能夠向一位不懂IT的企業主解釋「為什麼你需要IoT監控系統」，比能夠寫出漂亮的演算法，更直接決定了一家科技服務公司的業績。

觀察三：跨世代的知識傳承需要刻意設計

台灣科技業存在明顯的知識傳承斷層。網虎時代的Linux人才，與今天IoT時代的工程師之間，有二十年的知識隔閡。如何讓不同世代的技術人才建立起有效的知識傳遞機制，是台灣整體科技業需要更認真思考的課題。

對年輕工程師的幾點建議

最後，我想對現在正在台灣科技業起步的年輕工程師說幾句話：

第一：選對第一個老闆，比選對第一家公司更重要。

你在職場早期的成長速度，很大程度上取決於你的直屬主管是否願意給你挑戰性的任務、是否在你犯錯時給你真實的反饋、以及是否在你成長後願意放手讓你飛。一個好的老闆，是職涯初期最重要的資產。

第二：主動跨出你的舒適圈。

技術能力是必要條件，但不是充分條件。主動去了解你服務的客戶的業務邏輯、主動去學習一個你不擅長的技術領域、主動去接那個「你覺得自己可能做不來」的專案。這些主動跨出的步伐，是加速成長最有效的方式。

第三：在一家公司待夠長的時間，看清它的全貌。

台灣年輕工程師有時候跳槽太頻繁，每一間公司待不到一年就換。我理解年輕人的焦慮，但我也深信：在一個環境中待夠長的時間，看清楚一個組織如何運作、如何面對挑戰、如何做決策，是很多書本和線上課程學不到的深度洞察。

更多關於李奇申創業歷程的完整記錄，請參閱：李奇申30年台灣科技鏡像

後記：人才是唯一不可替代的競爭優勢

科技在變，市場在變，商業模式在變。從Linux到IoT，我親眼見證了多少曾經炙手可熱的技術被新浪潮淘汰，多少曾經強大的公司因為跟不上轉變而式微。

但有一件事從未改變：那些真正厲害的人，無論市場怎麼變，都有辦法找到自己的位置。

培育這樣的人，是一家科技公司最有意義的投資，也是創業者對社會最重要的貢獻。這個信念，從網虎時代到龍雲數位，從未動搖。