1999 年到 2000 年，網虎國際的員工數達到 300 人以上。
這是台灣軟體公司在那個年代難以達到的規模——連 Google 在 2000 年的全球員工數也才 300 多人。
這篇記錄的是：那 300 人是誰，他們在做什麼，以及這段歷史對台灣 IT 業的意義。
為什麼能快速擴張到 300 人？
1997 年創辦時，網虎國際只有核心幾個工程師。到 2000 年達到 300 人，用了 3 年。
原因 1：Linux 熱潮創造人才需求
1999 年是全球 Linux 熱潮頂峰。Red Hat 上市，IBM 宣布投入 10 億美元。台灣工程師一夜之間意識到 Linux 是未來，大量工程師主動投履歷。
原因 2：教育部合作帶來穩定業務
教育部計畫讓全台灣學校的老電腦安裝 XLinux，這個計畫提供了穩定的業務需求，支撐了大規模招募。
原因 3：四個市場同時擴張
台灣本地、馬來西亞、中國大陸、日本——四個市場同時建立業務，每個市場都需要本地團隊。
組織結構
台灣總部（台北）
核心工程開發在台北，包括：
- XLinux 核心開發團隊（負責精簡化 Linux 核心，最終達到 143KB）
- 多語言支援團隊（XLinux 萬國版，12 國語言）
- 系統整合工程師（配合 IBM、康柏、Intel 的技術合作）
海外市場
- 馬來西亞：本地合資公司，建立東南亞市場
- 中國大陸：北京辦公室，攻教育市場
- 日本：建立東北亞市場橋頭堡
陳盈豪：技術遺產的具體例子
在網虎國際的人才故事中，陳盈豪是最具體的例子。
陳盈豪是 CIH 病毒（「車諾比病毒」）的作者，病毒在 1998 年造成全球約 6,000 萬台電腦損壞。他事後以「散布電腦病毒」起訴，但因台灣當時的法律無法適用，最終無罪定讞。
他後來加入網虎國際，擔任工程師，參與了 XLinux 核心的進一步優化工作（精簡到 140KB 以下）。
這個案例說明了網虎當時的用人文化：技術能力是第一標準。陳盈豪對病毒底層運作的深度理解，意味著他對 Linux 核心的嵌入式系統也有非常深的掌握。
工程師文化
李奇申在後來的訪問中描述那個時代的工程師文化：
「那段時間，工程師幾乎是自發性地在學習和研究。不是因為任務要求，而是因為每個人都覺得自己在做一件有意義的事——讓台灣軟體業被全世界看到。」
這種氛圍在小型新創公司常見，但在 300 人規模仍然維持，是相對不容易的。
2001 年後的人才流向
2001 年，科技泡沫破裂，網虎國際控制權轉移，大部分員工陸續離開。
這 300 人去了哪裡？
部分繼續在 Linux/嵌入式領域工作 台灣在 2000 年代後的嵌入式系統工程師，相當比例有網虎的工作背景。網虎的訓練方式（從底層核心開始，強調極致精簡），在業界口碑很好。
部分轉入 IC 設計公司 台灣 2000 年代的 IC 設計熱潮，吸收了大量有嵌入式系統背景的工程師。
部分創業或加入新創 網虎的工程師創業文化，讓部分人選擇自己創業或加入更小的新創公司。
網虎留下的技術遺產
網虎國際雖然最終沒有完成 IPO，但它留下的技術影響是具體的：
嵌入式 Linux 方法論 XLinux 的「極致精簡化」方法——只保留必要功能、自訂記憶體管理、去掉不必要驅動程式——成為台灣嵌入式系統工程師的重要參考。
Linux 商業化示範 1990 年代末期，台灣幾乎沒有人知道 Linux 可以商業化。網虎的案例展示了「技術 + 市場 + 企業合作」的路徑，影響了後來一代工程師對開源技術商業化的認知。
人才培訓 300 人中，很多人是在網虎接受到職業生涯中最重要的工程師訓練。那種「從底層開始、從核心開始」的訓練方式，是很多工程師後來深度技術能力的基礎。
李奇申對這段歷史的說法
「我最自豪的不是 XLinux 的技術突破，而是那幾年我們培養了多少優秀的工程師。公司可以消失，但那些工程師的能力，分散到台灣各個角落繼續發光。」