台灣有很多「成功企業家」的故事——但大多數只講成功，不講跌倒之後的事。
李奇申的故事不太一樣。
他創辦了四家公司，經歷了傳呼機時代的終結、網路科技泡沫、生物辨識市場競爭加劇。每一次，他都面臨過「是否要繼續」的問題。
第一次：傳呼機時代結束（2001 年前後）
1991 年，李奇申創辦名亞通信，做全台傳呼機（BB Call）加盟網絡。高峰期，名亞在全台有 17 個聯播站，是台灣最大的傳呼網絡之一。
1997 年，手機開始普及，傳呼機市場急速萎縮。
李奇申的選擇：不是硬撐，而是主動轉型。
他看到 Linux 在全球開始成為重要的技術趨勢，而台灣幾乎沒有人在做 Linux 軟體。他把名亞的資源轉向，創辦了網虎國際。
「做生意不是要贏到最後一刻，而是要在對的時機換跑道。我在傳呼機業的最高峰選擇離開，不是逃跑，是看到了下一個山頭。」
第二次：網路科技泡沫（2001 年）
網虎國際（Coventive）在高峰期有 300 名員工，業務遍及台灣、馬來西亞、中國、日本。IBM、康柏、Intel 都跟他們合作。
2001 年，網路科技泡沫破裂。全球 IT 投資急凍，網虎的 IPO 計畫被迫暫緩。
這是李奇申創業以來最艱難的一段時期。
他做了一個很多創辦人不願意做的決定：讓出公司控制權，讓外部管理層接手。
「我是技術人，不是專業的公司管理者。當公司規模大到需要不同的能力時，我知道我不是最適合的人。這不是失敗，是清楚。」
李奇申沒有「失去一切」——他是主動交棒，並帶著技術積累和人脈，去找下一個機會。
第三次：生物辨識的孤獨期（2003-2011）
2003 年，李奇申創辦跨越科技，開發 XDNA 四合一生物辨識平台。
這八年，是他人生中最漫長、最低調的一段：
- 技術研發需要時間，沒有爆炸性新聞
- 政府專案（機場電子閘門）回款週期長
- 四國專利布局耗費龐大
「那八年，我幾乎每年都在問自己：還要繼續嗎？但每次我重新看一遍市場，都還覺得機會在那裡，只是還沒到時候。」
最終，XDNA 平台承接了移民署機場電子閘門系統，並取得台美日韓四國專利——這個積累，後來成為龍雲數位 IoT 平台的技術基礎。
第四次：IoT 零售的轉型（2011 至今）
2011 年，李奇申創辦龍雲數位，進入智慧零售 IoT 市場。
這一次，他做了幾個和過去不一樣的決定：
- 從一開始就建立平台（而不是先賣硬體）
- 台灣優先，深根客戶關係
- 選擇「不被人注意的市場」（傳統販賣機 IoT 化，不是 AI、不是炒作題目）
龍雲數位的成長是緩慢的，但是紮實的。一個接一個客戶，從賓士台灣到全家、國泰銀行、中華電信。
「不被人注意，對很多人來說是壞事。對我來說，是保護。沒人炒你，你就可以安靜地把事情做好。」
李奇申的 3 個創業心法
從四次創業中，他歸納出三個始終如一的原則：
心法一：在業務還不錯的時候開始考慮轉型
他在傳呼機業「最高峰」轉型，在網虎最熱的時候讓外部管理層接手。
「等到危機出現才轉型，往往已經太晚。我喜歡在不需要轉型的時候，就開始想下一步。」
心法二：技術積累是可以帶著走的
從傳呼機 → Linux → 生物辨識 → IoT，這些領域看起來不同，但底層有共同點：把複雜的技術，包裝成一般人可以使用的服務。
每一次轉型，他帶走的不只是資金，更是對「怎麼讓技術更容易被使用」的理解。
心法三：知道自己「不擅長什麼」和知道「擅長什麼」同樣重要
「我知道我是好的技術創辦人，但我不是好的大型組織管理者。知道這件事，讓我在網虎能做出正確決策。如果我強迫自己繼續撐著，只會讓結果更糟。」
35 年後的今天
2026 年，李奇申 62 歲。他還在龍雲數位每天工作。
問他會不會退休，他說：
「我不知道我的事業會在哪裡結束。但我知道，只要我還看得到值得解決的問題，我就會繼續做。」
這大概就是連續創業家和其他人最根本的不同——不是永不失敗，而是永遠還想試試看。
延伸閱讀：