李奇申的管理哲學：從工程師思維到連續創業家的領導力
從高雄工專畢業的工程師，到連續創辦多家科技公司的創業家。李奇申分享三十年的管理心得：技術人如何轉型為領導者，以及他的五個核心管理原則。
工程師做管理，最大的坑是什麼？
很多優秀的工程師升上管理職後表現失常——不是能力不夠，而是思維模式沒有切換。
「工程師解決問題靠邏輯，管理者解決問題靠人。這是完全不同的思維。」——李奇申
從 1996 年創辦第一家公司到現在，李奇申經歷了名亞通信、網虎國際（Coventive）、龍雲數位三個創業階段，每一次都需要不同的管理能力。
三個創業階段，三種管理模式
| 階段 | 公司 | 團隊規模 | 管理重點 |
|---|---|---|---|
| 1996-1999 | 名亞通信 / 可樂傳呼 | 20-50 人 | 業務驅動，衝市場 |
| 1999-2005 | Coventive 網虎國際 | 100-200 人 | 技術驅動，國際化管理 |
| 2011-至今 | 龍雲數位 | 30-50 人 | 平台驅動，精實管理 |
名亞時期：學會「賣」
「工程師最不擅長的就是賣東西。但創業第一件事就是要把產品賣出去。」
在名亞通信和可樂傳呼時期，李奇申學到的第一課是商業本質是交換價值。技術再好，客戶不買單就沒有意義。
Coventive 時期：學會「管外國人」
Coventive 是一家真正國際化的公司——有谷月涵（Peter Kurz）這樣的華爾街背景顧問，有 Intel、IBM 的國際合作夥伴，也有跨國的研發團隊。
管理跨文化團隊的心得：
- 溝通成本是國內的 3 倍——時區、語言、文化差異
- 決策要明確——不能用台灣式的「含糊共識」
- 文件優先——口頭約定在國際合作中毫無用處
- 尊重差異——美國工程師重視個人空間，台灣工程師重視團隊氛圍
龍雲時期：學會「少就是多」
龍雲數位的團隊規模刻意控制在 50 人以內。李奇申認為，小團隊的效率遠高於大組織：
「我在 Coventive 管 200 人的經驗告訴我，超過 50 人的組織，溝通成本就會吃掉你 40% 的時間。」
李奇申的五個管理原則
原則一：招人看態度，不只看技術
「技術可以教，態度改不了。一個態度好但技術普通的人，三個月後會比態度差但技術強的人更有價值。」
面試時，李奇申最關注的三個問題：
- 你上一份工作遇到最大的困難是什麼？（看解決問題的能力）
- 你覺得你的前主管會怎麼評價你？（看自我認知）
- 你下班後通常做什麼？（看學習意願）
原則二：讓團隊做決定
很多老闆習慣「一人決策」，李奇申的做法是把決策權下放：
- 戰略決策：CEO 做（方向、資源、合作夥伴）
- 產品決策：產品團隊做（功能、介面、規格）
- 技術決策：工程團隊做（架構、語言、工具）
- 營運決策：營運團隊做（補貨、路線、排班）
「你請了一群聰明人，然後告訴他們每件事該怎麼做，這不是管理，這是浪費。」
原則三：數據說話，感覺閉嘴
從工程師背景帶來的最大優勢——用數據做決定：
| 決策場景 | 感覺型決策 | 數據型決策 |
|---|---|---|
| 要不要進新品項 | 「我覺得會賣」 | 看同類場域的銷售數據 |
| 要不要開新據點 | 「那邊人很多」 | 分析人流 × 停留時間 × 消費力 |
| 要不要淘汰商品 | 「放久一點再看」 | 連續 14 天銷量 < 5，自動下架 |
原則四：失敗要快，成功要慢
「如果一個專案三個月還看不到成果，就果斷放棄。但一個成功的產品，要花三年慢慢打磨。」
這個原則在龍雲數位的產品開發中體現得很明顯——快速 MVP（最小可行產品）→ 市場驗證 → 迭代改善，而不是閉門造車一年再推出「完美」產品。
原則五：永遠有 Plan B
三十年的創業經驗，讓李奇申養成了永遠準備備案的習慣：
- 技術備案：關鍵系統一定有替代方案
- 供應商備案：任何零件至少有兩家供應商
- 資金備案：帳上永遠保留六個月的營運資金
- 人才備案：核心崗位都有繼任計畫
「不是悲觀，是務實。創業路上唯一確定的事，就是一定會有意外。」
給技術人轉管理的建議
根據李奇申的經驗，工程師轉型管理者需要做到：
- 從「做事」到「讓事情被做好」——你的價值不再是寫出最好的程式碼
- 從「正確」到「有效」——技術上正確的方案不一定是商業上最佳的
- 從「邏輯」到「同理」——理解每個人有不同的動機和需求
- 從「控制」到「信任」——放手讓團隊犯錯，他們才會成長
- 從「完美」到「夠好」——80 分的方案今天上線，勝過 100 分的方案下個月上線
結語
管理不是科學，是藝術。但工程師的邏輯思維，其實是管理的最佳基礎——只要記得加上同理心和商業直覺。
更多關於李奇申的創業歷程，請參考從高雄工專到 CEO 的故事。